Yves Chatenay, Conseil et Formation

MANAGEMENT "DURABLE" - CONDUITE DE PROJET - ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

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Organisation - Fiches pratiques

Bibliographie

1. Missions réalisées 2. Finalités et progrès 3. Le management durable 4. Management stratégique 5. Management opérationnel 6. Management de projet - Analyse stratégique - Accompagnement du changement 7. Prise de décision 


1. Exemples de missions réalisées :

è Conduite de projet : passage d'une culture par service, cloisonnée, à un fonctionnement transverse, par l'élaboration d'une démarche commune de gestion de projet, rédaction d'une charte... accompagnement du changement sur plusieurs années, réalisation de nombreux projets concrets.

è Professionnalisation du management : mise en place d'un comité de pilotage présidé par le directeur de site, production d'un référentiel de management par un groupe de travail, réalisation d'une charte, montage d'un séminaire pour faire connaître les applications exemplaires du management participatif.

è Gestion des compétences : création d'un groupe projet, adaptation de la démarche, réalisation des référentiels d'activités puis de compétences, conception de la démarche d'évaluation, réalisation des supports d'évaluation, évaluation des personnels.

è "Diagnostics flashs" : à partir de quelques rendez-vous et de plusieurs entretiens, présentation à une équipe, ou à un service, de ses fonctionnements socio-organisationnels lors d'une réunion ; une dynamique est initiée, des solutions envisagées, des groupes de travail mis en place et des solutions concrètes progressivement mises en œuvre.

è Accompagnement de responsables opérationnels : dans des problématiques d'évolution des missions, de cohésion d'équipe et d'accompagnement au changement, se traduisant concrètement à travers la formalisation de projets de service.

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2. Assurer vos finalités par du sens, de la cohérence et un progrès constant 

1 - S'agissant des objectifs stratégiques, une continuité dans les orientations est généralement nécessaire mais une rupture dans les manières de faire est souvent indispensable pour concrétiser ces orientations. Il ne s’agit pas seulement de dire, il faut que les choses se fassent et cela demande de toujours se remettre en question. Ne jamais oublier que la cohérence est indispensable mais est au service du sens ; et que si l'on n'est pas capable de s'adapter, la réalité, à sa façon, l'imposera à un moment ou un autre.

2 - Il n’y a pas de contribution efficace des collaborateurs sans directivité dans la définition des principaux objectifs, des cadres d'action et des modalités de contrôle. Il faut donc clairement connaître et afficher ce que l’on vise. Mais il n’y a pas d’action performante sans initiative possible, sans participation des acteurs, sans la reconnaissance qui y est associée, donc sans confiance réciproque.

3 - Les situations doivent être maîtrisées, les lois, réglementations et procédures respectées. Mais chacun ne fait bien ce qu’il fait que lorsqu’il le fait comme il le sent. La compétence managériale, c’est avant tout un comportement hiérarchique au service des collaborateurs et de leur performance, non la compromettant. En fonction de la situation, il est indispensable de savoir laisser chaque personne concernée contribuer à sa façon. Les retours d'expérience, les échanges de pratiques et les confrontations de points de vue permettront alors à l'organisation de dégager les solutions les plus pertinentes, de toujours évoluer et s'adapter au mieux.

 

Rendre performantes vos organisations et développer vos valeurs

La performance est le niveau des résultats obtenus au regard des objectifs fixés et des moyens affectés. La pertinence de la fixation des objectifs et de la définition des moyens est donc en jeu. Des objectifs insuffisamment élevés peuvent donner l’illusion d’une bonne performance. Des objectifs trop difficiles à atteindre ou le manque de moyens appropriés peuvent faire croire à une performance médiocre. De plus, dans tous les cas, plusieurs niveaux d'objectifs sont à distinguer (articulation des moyens et des fins).

Les objectifs doivent être spécifiques (non généraux), mesurables (associés d'emblée à des indicateurs de résultat), atteignables et ambitieux (pour être motivants), réalistes et inscrits dans des délais, une temporalité. Quant aux moyens, ils ne peuvent se réduire au classique triptyque financiers, logistiques et humains. A des titres très divers, la technique, la technologie, les valeurs, l'organisation, le management, le relationnel, la communication, les jeux d'acteurs, l'informel... vont venir faciliter ou rendre difficile l'atteinte des objectifs.

Quatre performances sont nécessairement à articuler :

- La performance clients/usagers qui se mesure par le niveau de qualité du service rendu, du bien produit.
- La performance technico-opérationnelle qui se mesure par le niveau de qualité de l'organisation, des processus, des compétences individuelles et collectives, de l'outil de production...
- La performance financière qui se mesure par les bénéfices dégagés, par les dividendes versés, par le meilleur usage possible des budgets affectés.
- La performance humain et sociétale qui se mesure par l'impact des organisations de travail sur les personnels, la société et l'environnement.

Développer une vision commune par un regard partagé

Que ce soit dans une grande ou une petite structure, trop souvent, direction et hiérarchie, organisations syndicales (si elles existent) et personnels utilisent les mêmes mots, parlent la même langue, sont dans les mêmes murs, mais restent pourtant éloignés les uns des autres. Ils ne jouent pas sur le même terrain du "professionnalisme" où l'on cherche à se comprendre, où l'on prend en compte les exigences et les contraintes des autres. Chacun reste enfermé dans ses schémas cloisonnés, ses représentations figées et ses ressentis aveuglés. Malgré les efforts et les bonnes volontés, les incompréhensions et les dérives s’accentuent. On continue à se priver d'un potentiel inestimable.

Revenir sur le terrain professionnel commun, source d’efficacité, de qualité et de sécurité, où les règles du jeu sont claires et partagées, où l’échange et le dialogue sont respectés, donne du sens au travail et est indispensable à la performance, la réussite et l’évolution de l’entreprise, de la structure, de la collectivité.

 

 

Parce que chacun n’agit qu’en fonction de ce qu’il vit, perçoit et ressent, les actions de changement passeront par l’identification et la prise de conscience des réalités professionnelles, par la réduction des écarts de perception et la confrontation des points de vue, par la mise à plat des fonctionnements en cours et la recherche incessante de solutions nouvelles co-construites.

Assainir le contexte, clarifier les situations, se doter de conditions favorables et développer des valeurs partagées vous permettront de progresser durablement. Je suis là pour vous permettre d’y arriver.

 

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3. Le management durable : nécessité d'une approche stratégique, systémique et participative

Le terme "management", derrière son évidence et son apparente banalité, recouvre des notions complexes et variées qu'il est indispensable de clarifier. Emprunté à l'anglais par Fayol en 1921, le mot n'a officiellement été admis dans notre langue qu'en 1973. Il a pourtant pour origine deux termes latins qui se font échos : d'un côté manus - la main (force, bras, action) et d'un autre côté ago - agir (mettre en mouvement, faire avancer, conduire à).

Dans une première approche il est indispensable de définir le management comme intégrant à la fois :

1 - la direction (sens, finalité, orientation...), mais trop prédominante elle peut s'apparenter à de la tyrannie, de l'intégrisme, du fanatisme...

2 - la gestion (cohérence, organisation, administration...), mais trop prédominante elle peut concourir à des affaires comme le sang contaminé, l'amiante, la vache folle...

3 - et l'animation (énergie, dynamique, impulsion...), mais trop prédominante elle peut dégénérer en manipulation artificielle et empesée, en activisme, en burn-out...

Dans la pratique managériale ces trois aspects doivent donc constamment s'équilibrer les uns les autres, se réguler.

Est durable ce qui prend en compte les aspects environnementaux, économiques et sociaux ainsi que les questions de gouvernance permettant de les faire vivre. Les compétences attendues d'un manager sont aujourd'hui la vision de l'avenir (aussi incertain soit-il), l'intelligence dans l'action, le sens des valeurs et la capacité à mettre des mots sur les réalités professionnelles et à en affronter les complexités et les ambivalences.

Le "responsable durable" apprend tous les jours, sait qu'il apprend et a à apprendre et prend plaisir à toujours apprendre. Il est capable de manger son chapeau, c'est-à-dire de se tromper, d'avoir tort, de reconnaître qu'il a fait le mauvais choix, cela sous le regard des autres, et de l'accepter sans faux amour propre. Il fait à la fois l'effort de se contrôler et de réguler les interactions entre acteurs, et se fait confiance et fait confiance en permettant la créativité, l'imprévu, la nouveauté dans le cadre de règles partagées et du mandat qui lui est confié.

 

 

 

Etre véritablement cohérent c'est toujours être capable de privilégier l'esprit sur la lettre. La lettre est indispensable. Mais comme nous sommes constamment confrontés à des réalités spécifiques, complexes et changeantes, pour être fidèle à l'esprit nous devons constamment interroger aussi bien nos représentations, que nos principes, que nos manières de faire, nos modalités d'organisation et de fonctionnement. 

Par ailleurs, s'il est classique de distinguer le manager (qui doit diriger, coordonner, produire, informer) et le leader (qui peut faciliter, guider, innover, réguler), rappelons que l'autorité du premier repose sur son pouvoir hiérarchique - son positionnement dans l'organigramme - alors que celle du deuxième tient à ses capacités relationnelles, son charisme. On attend de tous les managers qu'ils soient des leaders, ce qui n'est pas toujours le cas car ils sont souvent sélectionnés sur leur expertise technique, leur diplôme, leur ancienneté. Tandis que dans une équipe certains sont leaders sans qu'on les ait désignés ; mais comment utilise-t-on leurs compétences ? Le terme de leader est aussi parfois utilisé en production ou en fabrication pour des personnels aux responsabilités opérationnelles mais ne disposant pas de pouvoir hiérarchique. Sur tous ces aspects, il est intéressant de faire le parallèle avec les trois sources du pouvoir chez Max Weber : légal, charismatique et traditionnel.

Henry Mintzberg, lui,  pointe le fait que le manager n'est pas un super technicien : il consacre l'essentiel de son temps (le fameux 80/20 de Pareto) à des tâches qui ne relèvent pas directement du bien produit ou du service rendu par l'entreprise. Henry Mintzberg classe les rôles du manager en trois catégories :

1 - les rôles interpersonnels : symbole, guide, coordonnateur, facilitateur

2 - les rôles liés à l'information : observateur, écoutant, diffuseur, porte-parole

3 - les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, responsable, novateur.

Le management ne peut être pensé comme durable que dans la mesure où il combine trois dimensions interdépendantes et en interaction :

è Le management de la structure ou management stratégique (gouvernement, pilotage)

è Le management des hommes, ou management opérationnel (conduite d'une équipe, relation hiérarchique)

è Le management transverse, ou management de projet (délimité, finalisé) 

 

 

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4. Le management de l'entreprise, de la structure ou management stratégique

Depuis qu'ils sont hommes les hommes se font la guerre et le modèle militaire a marqué profondément les organisations de travail. On ne sera pas surpris de trouver encore aujourd'hui cette architecture organisationnelle.

Toute structure doit être organisée selon trois niveaux :

1 - politique, où sont définies les grandes orientations, le "quoi ? pourquoi ?"

2 - stratégique, où est déterminée la façon dont ces orientations vont être mises en oeuvre, le "comment ? quoi ?"

3 - tactique, où sont concrètement réalisées les différentes actions permettant d'atteindre les objectifs, le "avec qui ? comment ?".

 

 

On appelle ligne opérationnelle l'ensemble du circuit hiérarchique, du haut vers le bas de l'organigramme, concourant à produire le bien ou à réaliser le service. Par opposition aux personnels fonctionnels qui permettent que la structure "fonctionne" : marketing, service commercial, recherche et développement, administration finances, ressources humaines.

Identifier la ligne opérationnelle dans une organisation est essentiel pour s'assurer qu'il n'y a pas de discontinuité, de doublon, de bicéphalité, d'orphelin, ou pour en gérer les implications et les conséquences.

L'EFQM  (European Foundation for Quality Management) propose huit principes pour atteindre l'excellence managériale :

1 - Orientation résultats
2 - Satisfaction clients
3 - Leadership et constance de la vision
4 - Management par les processus et par les faits
5 - Développement et implication du personnel
6 - Processus continu  d’apprentissage, d’amélioration et de formation
7 - Développement du partenariat
8 - Responsabilité à l’égard de la collectivité (développement durable)

Vous pouvez aussi consulter le site de l'ISO, très documenté.

Aujourd'hui, deux logiques s'affrontent : d'une part celle de la performance immédiate, à très court terme, prioritairement centrée sur l'organisation et le process de travail, et dont la stratégie de ressources humaines est orientée vers le réseau, la sous-traitance, l'intérim... ; d'autre part une logique de pérennité de structure, à moyen et long terme, soucieuse de la gestion des compétences et qui se traduit en stratégie de recrutement (indissociable aujourd'hui de l'intégration et de la fidélisation), de formation et de gestion des carrières et de la mobilité (qu'elle soit fonctionnelle ou géographique).  

Le fondement de l'action managériale s'appuie sur le triangle objectifs / moyens / résultats (indicateurs) dont chaque terme doit être passé au cycle "comprendre (diagnostic), décider (stratégie), agir (plan d'action), évaluer (tableaux de bord)".

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5. Le management des hommes, ou management opérationnel

Dans mon approche systémique et durable, le management opérationnel correspond à une fonction commune dans l’entreprise, mais exercée souvent très différemment. Cette fonction partagée entre tous les responsables, selon le niveau d'encadrement et de responsabilités où ils se trouvent, comprend trois dimensions :

1 - Des bases, des outils, des techniques de management

2 - Des comportements, des attitudes, des manières de faire

3 - Des valeurs, des convictions, des finalités.

 

 

1 - Des bases, des outils, des techniques

Indispensables à un management efficace, on peut les regrouper en cinq catégories principales : 

è la définition d’objectifs et la conduite de l’équipe de travail pour progresser dans le sens des objectifs

è l’organisation, la répartition des responsabilités ou des missions et l'instauration de processus de coordination, la planification

è l’allocation de ressources, l'attribution et l'utilisation cohérentes des moyens disponibles ou à obtenir en fonction des objectifs et des contraintes

è le contrôle, la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation permettant soit de réguler rapidement, soit d’anticiper et d’aider

è l’animation, la création d’une dynamique d’équipe, l'insufflation d’énergie ou d’innovation dans l’équipe pour en combattre la routine

2 - Des comportements, des attitudes, des manières de faire

Le management est ensuite une compétence relationnelle exercée, visant à favoriser et développer constamment l'implication, la motivation et la participation des collaborateurs.

Le manager doit savoir associer les gens aux objectifs et à leur mise en œuvre, sans confusion des rôles. Mais pour manager, il faut être deux, et le salarié doit accepter de jouer son rôle, à la place qui est la sienne, généralement définie par sa fiche de poste, son contrat de travail.

Il est possible de faire participer les salariés :

- à la décision

- à la réflexion, à l’identification des problèmes ou des solutions (en amont de la décision)

- à l’action, à la mise en œuvre (en aval de la décision)

- à l'évaluation

 Le manager doit :

- être convaincu que les gens ont quelque chose à apporter

- accepter de ne pas avoir toujours raison, de tout savoir

- donner régulièrement des occasions de s’impliquer, de participer, d’être autonome

- ne jamais oublier que la motivation des salariés n’est jamais acquise définitivement, qu'elle est toujours à dynamiser

Le management situationnel

Hersey et Blanchard ont mis en évidence que le comportement du manager doit constamment s'adapter en fonction de la situation et du collaborateur. Il n'y a pas un bon ou un mauvais style de management, mais il y a un style adapté à chaque situation et à chaque personne. On évite ainsi de se retrouver enfermé et catalogué dans un seul style. Un test permet de déterminer son style dominant, son style secondaire et son style à développer. Il permet en plus d'objectiver la capacité du manager à changer de style de management et sa capacité à mettre en oeuvre le style de management le plus pertinent. J'utilise ce test parce que son analyse permet une véritable progression dans le comportement managérial. Mais je le complète souvent par un autre test, extrêmement instructif, réalisé à partir des travaux de Blake et Mouton.

 

 

3 - Des valeurs, des convictions, des finalités

Le management enfin, c'est une compétence humaine fondée sur des valeurs de respect mutuel. Il ne peut pas y avoir de management performant sans communication de qualité, sans esprit d'ouverture, sans écoute, sans franchise. Et la communication ne peut se réduire uniquement aux consignes de travail, parce que les hommes ne sont pas des machines. Travailler avec des hommes, c’est ainsi savoir prendre en compte leur dimension affective (ce qu’ils éprouvent et ressentent). 

La communication est la possibilité de s’ajuster entre les personnes, de se « comprendre », de « s’entendre », de se « reconnaître » réciproquement. Envoyer un message n’est pas communiquer car la communication nécessite un échange réciproque où tour à tour on émet et on reçoit. Tout homme ne parle que s’il est écouté. 

Il ne faut jamais oublier que :

- la communication est un besoin humain toujours à alimenter

- il n’y a pas de communication sans relation

- il n’y a pas de communication sans forme

- il n’y a pas de communication sans fond.

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6. Le management transverse, ou management de projet

La conduite de projet s'est énormément développée ces dernières années et cela va continuer à s'amplifier. Le projet peut être personnel ou associatif, ce peut être un projet spécifique, un projet de service, un projet d'entreprise...

La conduite de projet répond aux impératifs de pertinence en terme de solution, d'adéquation aux différents besoins, de réactivité, de prise en compte de la pluralité des acteurs, d'adaptation et de souplesse. Elle correspond aux nouveaux contextes organisationnels, aux évolutions techniques et technologiques, à l'informatisation, et permet d'atteindre un objectif précis et délimité avec le maximum d'efficacité, en allant chercher ponctuellement, de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires.

Ce qui caractérise un projet, c'est qu'il est continu (par opposition à "au coup par coup"), soutenu (par opposition à superficiel) et concentré (par opposition à dispersé).

La conduite de projet s'oppose à la logique récurrente verticale et cloisonnée, en étoile autour de soi, pare au manque de communication et d'interaction. Dans une organisation, le management de projet est complémentaire au management d'équipe et au management stratégique : les trois types de managements doivent être hiérarchisés, équilibrés et interactifs.

] Facteurs clés de réussite - Un projet réussi, c'est :

1 - une structure organisationnelle appropriée

2 - des validations respectées

3 - une formalisation rigoureuse

1 - Une structure organisationnelle appropriée

Dans toute démarche projet, on peut identifier une organisation type où trois niveaux sont impérativement à distinguer, du projet le plus simple, où la même personne assumera ces trois rôles, au projet le plus complexe, avec de multiples acteurs et qui impactera toute une entreprise sur plusieurs années :

è Le comité de pilotage, qui pilote, valide, attribue les moyens, supervise

è L'équipe projet, qui gère opérationnellement le projet, l'élabore, l'anime, l'évalue

è Les groupes de travail, qui analysent les besoins, produisent des données, conçoivent des solutions.

 

 

] Premier facteur clé de réussite - Un projet réussi respecte cette structure organisationnelle type où chacun, à son niveau, joue bien le rôle qui est le sien et pas celui des autres. Le comité de pilotage arbitre, décide mais ne discute pas des détails, ne met pas "les mains dans le cambouis". Le ou les groupes de travail fournissent des spécifications, testent des solutions mais ne prennent pas de décisions, d'orientations. L'équipe projet a bien été mandatée suffisamment tôt, animée par un chef de projet choisi pour ses capacités et ses compétences en conduite de projet et non pas seulement pour son niveau hiérarchique ou ses connaissances techniques.

2 - Des validations respectées

A minima, un projet peut être décomposé en quatre phases : d'initialisation, de définition, de mise en œuvre et d'évaluation, toutes faisant l'objet de validations.

- La phase d'initialisation a la particularité d'avoir une double entrée : un diagnostic du fonctionnement actuel (d'où on part) et une analyse des évolutions souhaitées en fonction de l'environnement (où on veut aller). Double entrée dont peut alors découler une première esquisse du projet.
- La phase de définition va d'abord consister à préciser les finalités du projet (où on va) puis les différentes conditions de sa réalisation (comment on y va) : moyens, organisation, planification.
- La phase de mise en œuvre permettra de fonctionner par plans d'actions, avec toutes les dimensions de communication, de formation, de production, de suivi.
- Enfin, la phase d'évaluation visera au bilan et au contrôle des résultats du projet.

] Deuxième facteur clé de réussite - Un projet réussi suit un processus déterminé avec des niveaux indispensables de validations en fonction de son avancement. Ainsi, on ne laissera pas travailler quelqu'un six mois pour lui dire que le projet n'est pas retenu. Il faut que les premières validations interviennent très tôt et donnent le feu vert pour pouvoir avancer et s'investir sur le projet. Au départ, un projet ne doit demander que quelques heures de travail, puis on doit s'assurer qu'il correspond bien à ce qui est requis. L'initiateur d'un projet peut être aussi bien un responsable qu'un collaborateur, mais ensuite il faut suivre la voie hiérarchique . Sont à distinguer l'initiateur du projet, le rédacteur du projet et le porteur du projet (celui qui aura dans la structure le positionnement et la légitimité pour que le projet vive et débouche).

3 - Une formalisation rigoureuse

Le cahier des charges est un outil précieux pour tout type de projet. Il va permettre de construire progressivement le projet en transformant les idées en mots et, en confrontant les mots aux idées, préparer l'organisation de l'action.

- Très souvent le travail repose sur des aspects implicites, des habitudes, des évidences, des tours de mains, qu'il est aujourd'hui indispensable d'expliciter, de dire.
- Mais dire ne suffit pas, car on peut en rester alors à de l'informel. Formaliser, écrire, est la deuxième étape indispensable sur la voie de l'agir.
- La troisième étape sera la contractualisation. Dans cette dynamique de l'engagement, si on veut éviter l'inaction ou l'action inadaptée, il faut un écrit qui contractualise, par lequel les acteurs concernés s'engagent.

 

 

] Troisième facteur clé de réussite - Un projet réussi se structure à travers une formalisation. Le passage par un écrit construit rigoureusement est essentiel. Cet écrit, sous forme de cahier des charges, sera travaillé de façon itérative, c'est-à-dire que l'on y reviendra sans cesse au fur et à mesure de l'avancement de l'élaboration du projet. L'écrit permettra de clarifier d'abord ses propres idées, de distinguer des points que l'on avait tendance à amalgamer. Il permettra un travail constructif à partir des lectures des différents acteurs concernés, de les impliquer dès que nécessaire dans le temps. Il constituera progressivement la base, le socle sur lequel le projet pourra s'appuyer et se déployer à travers une planification détaillée.

è Je vous propose un "cahier des charges type" conçu dans une logique systémique et stratégique. Issu de longues années d'expérience et exploité des centaines de fois, il a constamment démontré son caractère pratique et indispensable, y compris pour les professionnels de la conduite de projet. Vous pouvez consulter ce cahier des charges détaillé dans les "Fiches Pratiques I" pages 11 à 14.

Dans ce même document, je présente page 9 un exemple de "charte de conduite de projet", page 10 un exemple de "processus de conduite de projet" et de nombreux autres fiches méthodologiques.

>>> Consultez les Fiches Pratiques

>>> Voir un exemple simple d'utilisation du cahier des charges : "projet de création d'entreprise individuelle de services à l'habitat"

Vous trouverez sur le site gestiondeprojet.com de nombreuses informations et ressources.

Dans une organisation, une entreprise, il ne peut y avoir de conduite de projet sans volonté managériale forte. La conduite de projet va devoir s'appuyer l'analyse stratégique, le plan de communication, l'accompagnement du changement et la prise de décision.

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è L’analyse stratégique au service des projets

Attention, le terme "stratégique" est ici employé dans un sens différent de "management stratégique" vu plus haut. Il s'agit pour Michel Crozier d'analyser les stratégies des acteurs. En avançant dans la rédaction du cahier des charges de tout projet il est indispensable de procéder à une analyse stratégique. Mais l'analyse stratégique peut aussi servir pour préparer sa communication, résoudre un problème, gérer un conflit...

Les jeux de pouvoir, principes

Dans un système, tout individu, groupe ou organisation se comporte comme un acteur parce qu’il agit, joue un rôle, a une certaine liberté, use de son pouvoir. Chacun dispose ainsi d'une "zone d'incertitude", qui peut par exemple faire que le plus faible ait un certain pouvoir. Mais cela permet aussi aux acteurs de faire leur travail, d'atteindre les objectifs qui leurs sont assignés, de prévenir des problèmes. Il est indispensable de trouver une juste mesure dans la volonté de rationalisation et de maîtrise des processus organisationnels (l'homme n'est pas une machine).

Les acteurs agissent sous l'influence de nombreux motifs, internes et externes, parmi lesquels leur conscience professionnelle, leur intérêt immédiat, leur conception de l'équité, leur amour-propre, leurs habitudes, leur rationalité, qui se traduisent pour eux en objectifs. Chacun est constamment en dialogue intérieur pour "calculer" ce qu'il va faire, ce qu'il a intérêt à dire ou à ne pas dire.

Mais au sein de l’acteur, du groupe ou de l’organisation, différents objectifs peuvent cohabiter et se trouver en contradiction. Chacun réduit la dissonance par la dissimulation, le refoulement, la compensation (par des justifications imaginaires valorisantes par exemple) ou par une personnalité ambivalente (qui dit une chose d'un côté et son contraire de l'autre, ou qui dit mais fait l'inverse ou ne fait rien).

La rationalité de chacun est limitée en fonction de ses objectifs (Max Weber), ce qui est très utile et efficace pour l'action mais pose beaucoup de difficultés dans un système d'interactions complexes. Tout acteur, individuel ou collectif, obéit plus à ses propres règles de fonctionnement qu’en fonction de ses ressources et de ses contraintes : on préférera par exemple se rendre malade plutôt que de remettre en cause un comportement. Beaucoup d'entreprises ferment parce qu'elles ne savent pas anticiper les changements, s'adapter au marché.

Définitions de base de l'analyse stratégique

è Acteur : individuel ou collectif, pertinent pour le problème posé (on ne tient pas compte des acteurs non concernés), partie prenante

è Objectif : ce que vise l’acteur (à court, moyen et long terme), cela n’implique pas la conscience de cet objectif par l'acteur, l’acteur n’a pas toujours intérêt à le dévoiler, enfin l’objectif structure la rationalité de l’acteur (c'est à ses comportements, ses faits et gestes, que l'on juge des objectifs de chaque acteur)

è Enjeux : ce que l’acteur a à gagner ou à perdre

è Ressources et contraintes : ce dont l’acteur peut se servir pour atteindre ses objectifs, ce qu'il affronte (sont variables et réversibles : budget, règles, outils, informations, alliances…)

è Pouvoir : capacité d’un acteur de se rendre capable de faire agir un autre acteur (pouvoir, influence, autorité, expertise, relationnel, maîtrise des communications, connaissance des règles…)

è Stratégie : calcul rationnel que fait l’acteur pour parvenir à un objectif en fonction de l’évaluation de son pouvoir, de ses ressources et de ses contraintes

Un outil très opérationnel : la grille d’analyse stratégique

Dans une première colonne, listez au paperboard tous les acteurs concernés par la problématique sur laquelle vous travaillez (projet, réorganisation, résolution de conflit…). Pour chacun des acteurs, explicitez dans une deuxième colonne ses objectifs personnels (identifiés à partir de ses comportements, pas de ses seules paroles), ainsi que ses enjeux et ses ressources et contraintes. Enfin identifiez dans une troisième colonne les stratégies que l’acteur peut mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.

Vous positionner en dernier vous permettra d’élaborer votre propre stratégie de façon approfondie et appropriée en fonction du contexte et des autres acteurs.

Assurez-vous de n’oublier aucun acteur. Supprimer les acteurs périphériques ou non directement concernées. Ce travail n'est vraiment efficace que si on le fait en petit groupe.

>>> Voir un exemple d'utilisation de la grille d'analyse stratégique : "projet de création d'entreprise individuelle de service à l'habitat"

L’analyse des interactions

Réfléchissez aux interactions des différents acteurs entre eux, non pas seulement par rapport à vous, ou en étoile autour de la problématique. Vous pouvez vous y aider en faisant un tableau matriciel croisant les acteurs les uns par rapport aux autres.

Pas de projet sans communication

Une communication appropriée est essentiel au bon déroulement du projet. Veillez notamment à bien faire la distinction entre ce qui est objectif, ce qui est subjectif et ce qui est affectif. Mais il faut être réaliste, chacun n'est véritablement intéressé que par ses objectifs personnels et est insensible ou ne tient que très peu compte des objectifs des autres.

L'analyse stratégique va maintenant vous permettre de considérer la meilleure façon de communiquer aux différents acteurs, pour atteindre vos propres objectifs, en leur exprimant un message, le "quoi ?", prenant en compte les leurs. Ensuite vous pourrez définir le "comment ?" (email, rendez-vous, téléphone, réunion, journal interne...), puis déterminer le "quand ?", le moment le plus opportun et l'ordre dans lequel vous devez communiquer. Le plan de communication proprement dit sera réordonné à partir de cette colonne datant la planification.

 

 

>>> Voir un exemple d'utilisation de la préparation de son plan de communication : "projet de création d'entreprise individuelle de service à l'habitat"

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è L'accompagnement du changement

L'être humain confronté au changement passe par un processus en cinq étapes (Renaud Sainsaulieu) :

1 - à la phase d'émergence du changement on ne sait pas ce qui se passe (ignorance, méconnaissance) mais il peut y avoir des signes avant-coureurs, des perceptions, des impressions, des ressentis. Chacun sent bien qu'il faudrait s'organiser autrement, fonctionner autrement, agir autrement mais on peut faire face à de l'inertie (la sienne, celle des autres ou celle du système).

2 - à la phase d'identification le changement est reconnu comme tel (écoute, intérêt, surprise, méfiance, défiance). Cela peut renvoyer aussi bien à de l'espoir et des aspirations qu'à des résistances, à la difficulté de se remettre en cause. Des rumeurs peuvent circuler.

3 - La phase de confrontation est la plus importante, on l'appelle aussi phase du "non". Les gens peuvent s'opposer, hésiter, ne pas comprendre ("on a toujours fait comme ça", "avant ça marchait très bien"..., ce qui peut déboucher sur de l'agressivité, des conflits et doit être résolu par du dialogue et des échanges. Il faut bien comprendre que cette phase est incontournable. Si elle peut n'être que très brève ou sans incidence, selon le type de changement, elle peut aussi s'étaler sur plusieurs mois et être "violente". Il faut laisser aux gens le temps d'intégrer et d'accepter le changement. C'est pourquoi il est essentiel de bien gérer les deux premières phases.

4 - La phase d'apprentissage : alors seulement les gens sont disponibles et il est possible de passer à une communication vraiment opérationnelle, à la réalisation des formations nécessaires et au déploiement des nouvelles organisations. Les gens peuvent adhérer, retrouver "des marques".

5 - La cinquième phase est celle de l'institutionnalisation : à la fois la possibilité de consolider... mais avec toujours le risque de retomber dans les habitudes, la perte de sens et la sclérose qui empêchent de s'adapter et d'évoluer.

 

 

L'organisation apprenante permet de pouvoir se dégager pour pouvoir s'engager. Elle assure le niveau élevé d'une communication adaptée à chacune des phases. On ne peut que constater aujourd'hui l'ampleur des dégâts engendrés par l'absence de communication, la mauvaise communication ou la manipulation de la communication.

La résistance au changement

La résistance au changement est une dimension toujours sous-estimée, ou mal estimée, avec une compréhension insuffisante de la problématique humaine qui y est liée. Le changement suscite de l’opposition lorsque ses conséquences sont perçues négativement ou lorsqu’il entraîne trop d’incertitudes sur le devenir. C’est une réaction légitime : un système social tend à maintenir son état (théorie de la reproduction de Pierre Bourdieu).

Les changements technologiques peuvent pour leur part être perçus par les personnels comme pouvant entraîner leur mutation, déplacement, voire mise au chômage. L’incertitude associée aux effets économiques est souvent source d’anxiété.

Les raisons psychologiques des résistances au changement sont la peur de l’inconnu, la crainte de perdre ce que l’on possède (statut, pouvoir, argent...), la remise en cause de ses compétences (soit qu’il va falloir en développer de nouvelles, soit que l'on va se sentir atteint dans son identité professionnelle s'il y a réduction de sa contribution à l’activité de l’entreprise), la préférence pour la stabilité (le changement implique souvent une nouvelle distribution du pouvoir, tout changement redéfinit les rôles de chacun et surtout le système d’interactions).

Les acteurs sont prêts à changer rapidement s’ils sont capables de trouver leur intérêt dans les nouvelles « donnes » qu’on leur propose. Mais ils tentent de faire obstacle à tout ce qui menace leurs « acquis », à ce qui pourrait réduire ou éliminer les zones d’autonomie qu’ils contrôlent.

Toute démarche entreprise pour combattre ce phénomène de résistance et pour parvenir à instaurer un processus de changement doit par conséquent intégrer l’analyse et la compréhension des jeux de pouvoir existants et du bénéfice qu’en retirent les différents acteurs.

Réussir le changement

Il vaut mieux que le changement ne soit pas perçu comme venant de l’extérieur. On gagnera au bout du compte beaucoup de temps en comprenant qu'il faut en investir dans des démarches participatives en amont.

è Le changement doit être reconnu « à l’avance », c’est-à-dire identifié, « décrypté », avant de s’imposer, afin de ne pas bouleverser la sécurité personnelle des gens concernées.
è Des informations en retour, en particulier sur l’évolution du changement, de sa mise en place, doivent parvenir aux responsables régulièrement.
è Des marges de modifications ou d’amélioration doivent être prévues afin de pouvoir éventuellement réajuster la mise en place du changement.
è La gestion des marges de manœuvre peut être améliorée par une approche « risques » dans la conduite du changement.

La maîtrise de la communication représente un atout important dans la conduite du changement. Mais une « opération communication » ne suffit pas à assurer la mise en place efficace d’un changement réussi, c’est-à-dire partagé par tous. Il ne faut pas que la démarche de communication occulte les stratégies des acteurs. Ces dernières doivent être clairement identifiées comme nous l'avons vu précédemment avec l'analyse stratégique : c’est à partir de ces informations que les managers pourront gérer correctement la conduite du changement.

Le changement est un processus de transformation, d'apprentissage et de négociation.

1 - Un processus de transformation
 

Pour bien aborder le changement, il faut considérer l’entreprise comme un système ouvert, en interaction.

è Le changement va affecter tous les aspects du système, provoquer de nouveaux arrangements.
è Il entraîne des modifications dans les règles du jeu.
è Il nécessite de nouveaux équilibres dans les relations, les pouvoirs, les comportements.

2 - Un processus d’apprentissage
 

Il ne s’agit pas de passer d’une situation ancienne à une situation nouvelle de but en blanc :

è Du nouveau mode d’organisation va émerger de nouvelles pratiques.
è Les acteurs vont devoir apprendre un nouveau mode de relation, de raisonnement. C’est la pratique qui permet l’appropriation du changement.
è L’apprentissage, c’est l’élaboration de ce nouvel équilibre.

3 - Un processus de négociation
 

è Chacun peut avoir des idées. Il faut construire avec tous les acteurs, sans en oublier, mais en fonction de ce qu'ils sont concernés, impliqués et légitimes.
è Plus la marge de manœuvre est grande, plus le changement sera réussi.
è C’est la négociation qui diminue la résistance au changement car les acteurs gardent une prise sur le processus.

De la logique de diagnostic à la dynamique d'intervention

à partir des travaux de Philippe Bernoux et Michel Callon et Bruno Latour, on peut mettre en œuvre une logique de changement opérationnelle passant par trois étapes :

1/ Contextualisation

Expliciter, faire partager les éléments de contexte, resituer concrètement la problématique à partir de la réalisation de diagnostics, d'interviews, de réunions (utiliser les 12 premiers items du cahiers des charges, par exemple). Faire passer d'une dispersion de positions singulières à l'acceptation d'une coopération, c’est-à-dire en fait à la constitution d'un "réseau". Les négociations qui vont s'instituer auront alors lieu entre des acteurs reconnues légitimes et compétents, rendant possible le dialogue.

2/ Traduction

Formaliser à partir d'une question commune (formulation d'une interrogation qui puisse concerner tous les acteurs), dégager les possibilités d'accord par une mise en relation qui implique toujours une transformation. Cela consiste à relier des éléments et des enjeux pouvant être a priori inconciliables et sans commune mesure. La traduction établit un lien entre des points de vue hétérogènes. L'analyse des désaccords permettra de voir comment les acteurs construisent ce qu'ils pensent être des faits objectifs.

3/ Réalisation

Transformer les prises de conscience et les compréhensions nouvelles en comportements. Il faut repérer quelles sont les glissements à opérer pour modifier les systèmes d'actions concrets.
Va pouvoir s'engager le processus de changement. Il faut concevoir ce qui permettra une convergence, support de convention : des "investissements de forme" (création d'outils de médiation) qui vont alors être réalisés pour simplifier les perceptions, pour substituer à des significations nombreuses et contradictoires des représentations plus homogènes et plus faciles à maîtriser. Les investissements de forme réduisent la complexité, ils la rendent saisissables, font appel à l'innovation.
En prévoyant le suivi des actions engagées, la vigilance est indispensable pour ne pas retomber à un stade antérieur, ne pas régresser et pouvoir réagir à toutes les difficultés qui ne manquent jamais de se présenter. Enfin, une réelle confiance (conditionnant la motivation, l'implication, la bonne volonté) ne pourra s'instaurer durablement qu'appuyée sur une véritable transparence, non sur des tentatives de manipulation (du fait du fond d'intelligence propre aux systèmes humains).

Les démarches qualité sont aujourd'hui de puissants leviers de changement, qu'elles soient ISO ou EFQM.

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7. La prise de décision

1 - Les Bases

La pire décision est la « bonne décision » prise sur un problème mal posé.

Une « décision » est un choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions possibles. La décision du passé est du passé. Ne devraient jouer dans la décision d'aujourd'hui que les conséquences actuelles de ce qui a été décidé dans le passé et non pas la décision du passé elle-même (manque d’objectivation - contamination affective – mouvements de balancier). « Aujourd'hui est le premier jour du reste de ma vie ».

Le résultat, qu'elle a donné, peut être un critère très injuste pour apprécier la valeur d'une décision, de par la présence, dans toute décision méritant ce nom, d'un risque accepté qui peut avoir joué de façon défavorable.

Une « bonne décision » :

è Intègre dans sa logique toutes les informations disponibles, favorables comme défavorables.
è Fait courir au décideur un risque qu'il est à même de courir et d'accord pour courir.

 En prenant des décisions qui respectent ces deux critères on augmente ses chances d'obtenir un bon résultat, c'est-à-dire un résultat conforme au souhait du décideur. D'autre part le respect de ces critères a l'avantage de pouvoir être apprécié très vite après la prise de décision, tandis qu'il faut souvent longtemps avant de connaître le résultat définitif.

- On peut juger la qualité d'un décideur sur un ensemble de résultats, mais il est dangereux de la juger sur un résultat isolé.
- Il est parfaitement correct d'intégrer dans le choix décisionnel des éléments non logiques, qu'ils soient affectifs ou normatifs, mais à condition de les présenter comme tels et non pas en cherchant à les faire passer pour logiques et rationnelles.
- Il est un « moment opportun » pour une décision : ni trop tôt, ni trop tard Le moment opportun est celui qui allie, le mieux ou le moins mal possible, maturité du problème et acceptabilité de la solution retenue de la part du public concerné.
- Trop souvent, pour une prise de décision importante il y a ambiguïté quant au décideur réel. Ce n'est pas forcément le décideur titulaire qui est le vrai décideur.

Il faut, d'autre part, parfois, obliger quelqu'un à se reconnaître comme étant le décideur, ce rôle lui faisant peur.

Enfin, sans être le décideur quelqu'un peut être l'influenceur. Repérer les influenceurs, en vue d'agir sur eux, est important pour celui qui veut emporter une décision.

2 - L'analyse de risque

Bien distinguer « l'évaluation du risque » de « l'attitude du décideur vis à vis du risque ». Après avoir évalué le risque, le décideur le confronte avec son attitude vis-à-vis du risque pour déterminer s'il prend ou s'il ne prend pas ce risque. Les risques, comme les avantages s'évaluent en termes de :

- nature
- grandeur
- probabilité

 Quand le risque a été déterminé, il faut s'efforcer de le réduire sinon de le supprimer. De même il faut chercher les moyens d'accroître les avantages.  L'attitude vis-à-vis du risque du décideur dépend :

- des moyens matériels, financiers ou humains dont il dispose
- de sa personnalité qui peut être : craintive, prudente, équilibrée, audacieuse, "culottée", voire joueuse.

Un individu est rarement homogène dans son attitude vis-à-vis du risque quand on considère des décisions successives qu'il a prises. Parmi les membres d'une équipe, pour un même type de décision, il peut aussi y avoir une hétérogénéité d'attitude vis à vis du risque. D'où l'importance de discuter, en groupe, du type de risques que l'on peut prendre et du type de ceux que l'on ne peut pas prendre, pour définir l'attitude vis-à-vis du risque de l'entreprise.

Tout décideur voit plus facilement certains risques que d'autres. Les risques que l'on ne perçoit souvent pas sont les suivants :

è les risques commerciaux si l'on est un technicien et inversement
è les risques à long terme
è les risques d'obsolescence
è les risques de regret ou de remords
è les risques de réputation
è les risques relationnels avec une autre personne
è le risque de s'ennuyer
è les risques que l'on fait courir aux autres sans les consulter

3 - La décision de principe

Il est très important de s'entraîner à donner très rapidement une décision de principe à une demande ou à une offre qui nous sont faites. La réponse de principe, qui n'est pas la réponse définitive, calme les craintes du demandeur ou préserve l'enthousiasme de l'offreur. Il faudrait que dans 80% des cas, au minimum, elle soit suivie d'une réponse définitive allant dans le même sens, sinon la fiabilité du décideur sera mise en question.

Pour pouvoir faire connaître rapidement la décision de principe, il faut que le décideur confronte la demande ou l'offre faites, avec le « système de priorité » qu'il a dans sa tête. Il pourra alors répondre en citant les arguments qui justifient sa réponse. Même négative une réponse de principe est recommandée car elle peut faire gagner beaucoup de temps aux deux partenaires et établit une relation claire entre eux.

4 - Le renversement de l'enthousiasme

Il arrive souvent qu'une décision très désirée du demandeur et enfin obtenue provoque chez celui-ci un « renversement de l'enthousiasme ».

Ayant obtenu l'accord il commence à percevoir plus nettement tous les inconvénients que présente la décision prise et se met à regretter cet accord obtenu qui lui fait peur. Il peut même chercher à revenir en arrière sur la décision prise.

Mais qu'il s'en garde, c'est un moment à passer. Quand les choses seront en place, son enthousiasme reviendra.

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Pour conclure

Le management nécessite une savante articulation entre sens, cohérence et dynamisme.

S'il n'y a que du sens, on peut vite être dans l'anarchie parce que chacun ne fait que ce qu'il perçoit comme juste et pertinent de son point de vue.
S'il n'y a que de la cohérence, ce peut être l'excès de la bureaucratie dans le plus strict respect de l'autorité et des procédures, de plus en plus déconnectée des réalités et des finalités.
S'il n'y a que du dynamisme, on risque l'activisme, l'hyperactivité, le burn-out sans orientation ni contrôle ni structure... On peut faire un peu n'importe quoi dans les plus belles entreprises du monde.  

Enfin, s'il n'y a ni sens ni cohérence ni dynamisme, cela risque très vite d'être l'incurie ou la folie et c'est malheureusement parfois le cas dans nos organisations !


1. Missions réalisées 2. Finalités et progrès 3. Introduction au management 4. Management stratégique 5. Management opérationnel 6. Management de projet - Analyse stratégique - Accompagnement du changement 7. Prise de décision

 

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Mise à jour : 23 juin 2014