Yves Chatenay Conférencier Consultant Formateur

INNOVATION MANAGERIALE - CONDUITE DE PROJET - ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

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1. Mes propositions
  - DIF
2. Ma pédagogie
3. Modèle de référence
4. Problématique
5. Fondements
6. Un autre regard
7. Quel avenir ?

Communication

1. Définition
2. Affirmation de soi et créativité coaching"
3. Communication réussie
4. Communication-action
5. Objectivité, subjectivité, affectivité
6. Améliorer sa communication
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7. Information et informatisation

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Organisation - Fiches pratiques

Bibliographie

1. Mes propositions - DIF 2. Ma pédagogie 3. Modèle de référence 4. Problématique 5. Fondements historiques 6. Un autre regard 7. Quel avenir ? 


1. Mes propositions de formation

Voici des thèmes de formations que j'anime. Dans tous les cas, mon approche sera totalement sur-mesure et personnalisée. Nous verrons ensemble les possibilités de financement par vos organismes collecteurs.

è Conduite de projet et de projets complexes
è Fondamentaux du management et gestion d'équipe
è Déléguer et responsabiliser
è Communication
è Management par objectifs
è Entretien annuel
è Prévention et gestion des conflits
è Affirmation de soi et prise de parole en public
è Formation de formateur

Travailleurs indépendants, entreprises, services formation, consultez-moi pour tout projet de développement des compétences afin d'analyser votre demande et d'affiner votre besoin. Un cahier des charges permettra de formaliser le contenu et les modalités qui vous sont les mieux adaptés.

Les textes du code du travail sont très précis et ont été profondément remaniés par la loi N° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale.

L’année 2013 a été marquée par des changements importants initiés par l’État, devant les défis et les impératifs du marché du travail. Ainsi, la grande conférence sociale du 20 et 21 juin 2013 a acté un plan d’urgence pour la formation des demandeurs d’emploi tout en posant les fondements d’une nouvelle série de réformes destinées à renforcer la compétitivité des entreprises et sécuriser les parcours professionnels des salariés et notamment des publics les plus fragiles. 

Suite à la grande conférence sociale, un document d’orientation a été transmis aux partenaires sociaux le 8 juillet 2013 afin d’ouvrir une négociation collective au niveau national et interprofessionnel relative à la réforme de la formation professionnelle autour des trois thèmes suivants :

– Sécuriser les parcours professionnels en déployant le compte personnel de formation et en améliorant l’accès à la formation et en particulier de ceux qui en ont le plus besoin ;

– Faire de la formation professionnelle un investissement de compétitivité au sein de l’entreprise ;

– Contribuer à une gouvernance des politiques de formation professionnelle plus simple et plus efficace.

Dans ce cadre, les partenaires sociaux ont posé les premiers fondements d’une profonde réforme de la formation professionnelle continue dans leur accord national interprofessionnel du 14 décembre 2013. Cet accord a été transposé par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale.

Vous pouvez consulter avec profit l'annexe au projet de loi de finances pour 2015 concernant la formation professionnelle :
http://www.ffp.org/ressources/jaune2015_formation_professionnelle.pdf

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2. Outils et méthodes pédagogiques

Former, c’est établir une relation de personne à personne où chacun est à l’écoute de l’autre, où règnent le respect mutuel et le désir sincère de donner et de recevoir, de se comprendre. J'apporte repères, méthodes et outils mais, surtout, je développe la capacité à dialoguer, à s’informer et à évoluer par soi-même. L'ouverture et le débriefing des formations en présence des hiérarchiques opérationnels concernés apportent beaucoup dans le transfert en situation professionnelle des compétences acquises et l'évolution du fonctionnement de l'entreprise.

La pédagogie que je mets en œuvre est très participative. Le niveau de votre apprentissage sera fonction de votre implication dans le processus de formation. Reste qu'être formé présente toujours une part d'inconfort et de déstabilisation, puisqu'il s'agit - restant bien sûr la même personne - d'élargir son champ de conscience pratique, de devenir "quelqu'un d'autre", plus compétent en terme de savoir, de savoir-faire et de savoir être. Je suis très vigilant à cet accompagnement humain dans la dynamique pédagogique, permettant à la formation d'être structurante et valorisante et non pas seulement "satisfaisante".

De plus en plus, c'est à travers des démarches de formation action que le maximum de gain en termes de compétence, de motivation et d'amélioration du travail est obtenu, avec la production de procédures, de chartes, de plans d'actions...

Méthodologiquement, j'alterne des parties :

è d'apports théoriques et méthodologiques sur la base d’échanges interactifs (reconstruction des principes avec les stagiaires)
è d'applications concrètes d'outils et de techniques à partir de cas vécus (transfert immédiat aux problématiques rencontrées)
è de mises en situations filmées, analysées dans le détail, toujours enrichissantes pour progresser (dynamique d'évolution du savoir être)

Des supports pédagogiques très détaillés vous sont remis et vous permettent d'aller plus loin si vous le souhaitez. Ils pourront aussi vous être utiles ultérieurement dans des situations professionnelles spécifiques.

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3. Modèle de référence de la formation professionnelle

J'ai schématisé sous forme d'un double processus les différents aspects et les différentes étapes de la formation professionnelle. Bien que ce schéma doit toujours être adapté, puisque les situations, les contextes et les acteurs ont à chaque fois leurs spécificités, il permet de faciliter la compréhension et donc la préparation de toute action de formation par la coordination, la concertation et l’adaptation des énergies individuelles et collectives.

Ce modèle est précieux comme référentiel pour analyser votre projet de développement des compétences dans une réflexion d’ensemble où la réussite de la formation dépend aussi bien de la cohérence managériale de la politique des ressources humaines, que de l'identification des besoins à partir des demandes, que des choix d'ingénierie pédagogique qui seront faits.

 

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4. La problématique de la formation professionnelle continue 

Six points doivent d’emblée être mis en avant :

- Tout d’abord une augmentation et une montée en puissance de la formation professionnelle, plus particulièrement en terme budgétaire : les dépenses de formation professionnelle ont en effet doublé en dix ans.
- En second lieu, dans les entreprises privées, la formation continue semble mieux intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.
- Troisième élément, les chefs d’entreprises se montrent de plus en plus exigeants quant aux résultats de leurs investissements en matière de formation continue.
- Quatrièmement, la formation est de plus en plus individualisée, notamment sous la forme de parcours de formation.
- Cinquièmement, on assiste à une « déstagification » de la formation, dans la mesure où d’autres voies de formation sont explorées : mise en binôme, tutorat, formation-action, e-formation, etc.
- Sixièmement enfin, la formation continue s’inscrit dans une nouvelle dynamique liée aux besoins des entreprises, aux différentes mesures réglementaires et à l’évolution de la société et des mentalités.

Mais tout cela est à relativiser, comme le montre la lecture du numéro 759 de l’INSEE, qui fait un bilan contrasté de la formation en entreprise. Si les chiffres sont en hausse (29 % des salariés ont suivi une formation financée par leur employeur contre 19 % sept ans plus tôt…), d’importantes disparités subsistent (entre grandes et petites entreprises, entre hommes et femmes, entre bas et hauts niveaux de qualification…).

Pour comprendre ce qui détermine les choix de politiques de formation continue en entreprise, il faut commencer par distinguer les objectifs à court, moyen et long terme. À court terme, l’entreprise vise généralement le perfectionnement individuel. A moyen terme (2/3 ans), elle cherche à rentabiliser son investissement, à optimiser ses flux promotionnels. Enfin, à plus long terme (5 ans), elle souhaite faire changer sa culture et développer une plus grande adaptabilité des employés. Et ce cycle s'accélère bien sûr aujourd'hui.

La stratégie de l’entreprise privée repose en fait sur quatre grands leviers d’action, quatre axes de performance qu’il est indispensable de différencier pour agir, même s’ils sont interdépendants :

è l’axe client : l’entreprise dépend directement de la satisfaction du client
è l’axe financier : la satisfaction des actionnaires implique de garantir un certain retour sur investissement
è l’axe processus interne : l’entreprise doit être à même de maîtriser et d’optimiser ses processus de production de biens et de services
è l’axe innovation et apprentissage, qui comprend la gestion des compétences et la formation continue

La formation continue est donc un levier d’action des ressources humaines parmi d’autres, levier d’action que les entreprises peuvent souvent ne pas utiliser au mieux de son potentiel.

Mais en rester à cette analyse viendrait à tenir un discours politiquement correct sur la formation continue et il est nécessaire d'étudier le sujet de façon plus approfondie. Dans un premier temps, je reviendrai sur les fondements historiques de la formation professionnelle, puis j'essaierai de porter un autre regard sur elle, pour terminer par une réflexion sur son avenir.

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5. Les fondements historiques de la formation continue

Trois grands mouvements d’évolution ont eu un impact sur la façon dont on conçoit et dont on pratique la formation continue dans les entreprises aujourd’hui.

 I - L’évolution des entreprises, aux niveaux techniques et économiques.

Cette évolution peut être schématisée brièvement à travers trois étapes, qui se succèdent dans le temps, et dont les entreprises d’aujourd’hui reprennent plus ou moins des éléments.

La première étape a été celle de l’artisanat. Dans ce cadre, la formation de l’ouvrier (du « compagnon ») prenait la forme du binôme maître/apprenti. La relation est duelle, forte, sur une très longue durée. La transmission est implicite, informelle, repose sur des codes propres à chaque métier.

On peut identifier ensuite, avec l’industrialisation, un mouvement de rationalisation des processus de production avec l’apparition du « taylorisme » et de l’Organisation Scientifique du Travail. Dans le contexte de tâches extrêmement parcellisées, spécialisées et largement déqualifiées, contexte marqué par une séparation stricte des tâches d’exécution et de conception, la formation devait être la plus courte possible. L’ouvrier, venant le plus souvent du milieu rural, devait être capable de prendre son poste pour ainsi dire immédiatement. De ce fait, la formation s’adressait presque exclusivement à l’encadrement.

Troisième étape : alors que les hommes sont remplacés de plus en plus par des machines, les contenus du travail s’enrichissent. Et c’est maintenant l’implication et la motivation du personnel qui sont nécessaires. On a besoin des hommes parce que ce sont eux qui sont en contact avec la réalité du travail, avec le terrain, avec la production ou avec le client. La formation est un moyen de faire évoluer les personnels.

Aujourd’hui, avec la mondialisation et son lot de délocalisations et de fusions, l’entreprise se caractérise par un paradoxe : sa complexité et sa fragilité. L’économie prime. L’entreprise privée est soumise à la loi du marché mondial et sa survie est liée à sa capacité à s’adapter. La régulation vient principalement de la loi de l’offre et de la demande, de la libre concurrence, et cela a un impact direct sur les ressources humaines.
Mais soyons lucides, l’entreprise qui pose trop de problèmes de ressources humaines (inadéquation des compétences, salaires trop élevés, climat social…) peut de ce fait être purement et simplement fermée.

La formation continue semble une nécessité pour l’entreprise et c’est l’adaptabilité qui est demandée au salarié.

II - L’évolution de la formation initiale

Sur fond de culture judéo-chrétienne, notre conception de la formation initiale est marquée par l’humanisme du siècle des lumières, le positivisme, et l’idéal républicain. Une égalité des chances est visée mais dans les faits, on constate surtout un système de reproduction sociale avec tous ses aspects de normalisation et d’exclusion... et donc de profondes inégalités.

L’école apparaît comme un système de sélection fournissant à l’entreprise une « matière première », caractérisée par la manière d’être, l’état d’esprit, la capacité de travail. Plus qu’un « salarié prêt à l’emploi », on recrute l’individu selon qu’il vient de telle ou telle grande école, de tel ou tel lycée technique. Quand il entre dans l’entreprise, il a presque tout à apprendre du métier, mais il est censé en avoir le potentiel.

En France, c’est le diplôme qui conditionne la reconnaissance sociale. La hiérarchie sociale s’appuie sur une « noblesse » déterminée principalement par la formation initiale. La formation continue pourra être le moyen pour le salarié de se hisser à une nouvelle existence professionnelle. Se profile alors la nouvelle notion d’employabilité où incombe au salarié, par sa formation (et plus ou moins aidé par différentes mesures gouvernementales), d’assurer son parcours professionnel au sein de la société.

Du côté de l’entreprise, la formation continue est un investissement, mais c’est aussi une façon d’intégrer et de fidéliser le salarié. Pour le salarié, la formation continue peut être considérée comme une opportunité, une « deuxième chance sociale ».

III - l’évolution sociale et sociétale

Il faut commencer par souligner que les services du personnel sont nés en réponse à des mouvements sociaux, au XIXe siècle, plus particulièrement en Grande-Bretagne et aux États-unis. Alors que les syndicats apparaissent et se structurent, les entreprises sont amenées à prendre en compte les aspects humains du travail. La Gestion des Ressources Humaines se développe dans les années 1930-1950 alors qu'apparaît la psychologie du travail (Elton Mayo).

Des avancées sociales nombreuses et essentielles ont eu lieu, mais cette inscription de la GRH comme réponse aux revendications a abouti dans certains cas à des effets pervers (on rémunère la contrainte au lieu d’essayer de régler le problème de la pénibilité…). On a tendance à rentrer dans un système de fausses solutions face à des problématiques qui ne sont pas convenablement formulées.

Après les "trente glorieuses", la formation continue, acquis social important, encadrée par toute une réglementation, une législation, a pu arriver à en perdre sa finalité ; son utilité véritable a pu être mise en question. Envoyer en stage peut ainsi n'être qu'un prétexte, pour compenser un manque de reconnaissance, pour ne pas augmenter les salaires, pour ne plus avoir le salarié sur le dos, ne serait-ce que quelques jours...

Si demeure pour le salarié la possibilité de se former, se pose le problème de formations conçues dans un circuit trop bureaucratique, trop intellectuelle, sans lien suffisant avec la réalité du travail au quotidien.

La formation continue est alors vécue comme une contrainte et une obligation pour l’entreprise et comme un droit pour le salarié, mais les résultats dans les deux cas sont souvent médiocres, insatisfaisants et frustrants sans que l'on en ait bien conscience.  

Si les pratiques de formation continue peuvent avoir des significations différentes et viser des objectifs différents, on peut considérer qu'elles évoluent aujourd'hui profondément, avec des dispositifs comme le DIF, la généralisation des entretiens annuels, une professionnalisation des services formations.

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6. Un autre regard sur la formation continue

I - La formation continue est un moyen

Tout d’abord, on ne peut que constater la dispersion des moyens en formation continue qui peut faire douter de l’efficacité des formations, de leur caractère réellement qualifiant.

Ensuite, il faut convenir du faible poids politique des Directions des Ressources Humaines dans les choix stratégiques des entreprises, et donc dans la prise en compte du levier formation continue dans le management.

Enfin, la formation continue est un aussi un « business », au chiffre d’affaires important, et on mélange parfois aujourd’hui les genres, on peut confondre les intérêts des différents acteurs impliqués.

II - Le problème de la validation des acquis

Se pose la question de la légitimité et de l’honorabilité de ceux qui valident dans un contexte déjà évoqué de suprématie de la formation initiale et du diplôme. Qui valide ? Comment ? Quelle en est la valeur réelle ?

III - Un équilibre qui est toujours à trouver

D’une façon un peu caricaturale, on peut opposer deux attitudes : celle d’un salarié acteur et impliqué dans son travail, relayant et démultipliant à son niveau la logique du marché, mettant en œuvre et développant ses compétences pour son entreprise ou une autre ; et celle d’un salarié subissant des champs de contraintes, envers lesquels il se positionne toujours en résistance et en opposition, son salaire ne compensant jamais assez sa contribution et la formation continue n’étant perçue qu'à travers un système de rapport de forces.

De même, on peut opposer une entreprise soucieuse de ses salariés et prête à investir dans son capital humain par la formation continue, à une autre qui les méprise et ne considérera de la formation continue que les aspects obligatoires et opportunistes.

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7. Quel avenir pour la formation continue ?

De plus en plus, la formation professionnelle est liée à une gestion globale des compétences s'appuyant une véritable politique des ressources humaines. Les nouvelles organisations qui se structurent mettent les différents acteurs en demeure de jouer le jeu de la valeur professionnelle des individus (exemple, la mise en œuvre de la LOLF - Loi Organique des Lois de Finances - dans la fonction publique). Cela ne pourra se faire sans méthodologies construites de façon participative (impliquant les acteurs concernés), sans approche en réseau, sans référentiels validés et actualisés ni démarches d'entretien annuel structurées (avec stratégies, communications, outils et supports).

La formation tout au long de la vie se rapproche du terrain et s'individualise. Le manager direct du collaborateur, celui qui le voit travailler, est en effet le mieux à même de réaliser l'entretien annuel, de faire le bilan des résultats obtenus l'année écoulée, de donner des objectifs précis, formalisés, atteignables, contrôlables, et motivants pour l'année à venir, et d'identifier les besoins en terme d'évolution de compétences (qui peuvent se traduire par la mise en place de dispositifs spécifiques autres que le classique stage) et de conditions de mise en oeuvre (moyen, organisation, matériel, management...).

Pour l’entreprise, investir dans la formation continue, c’est être convaincu du potentiel de son personnel, c'est miser sur l'évolution et l'innovation. Les organisations tendent de plus en plus à devenir des "structures apprenantes" s’appuyant sur la souplesse, les initiatives et la créativité de leurs collaborateurs.

Pour le salarié, se former, c’est d’abord espérer (une situation, une promotion, de la reconnaissance), qu’il s’agisse d'accéder à un statut social, de vouloir une revanche sur le passé, de fuir la routine du présent ou d’échapper à la crainte de l’avenir. L'espoir est souvent positif mais se rassurer en accumulant des savoirs peut être plus facile que se remettre en question en profondeur. Il ne faut pas ignorer que la formation peut aussi être source de peur et d’inquiétude : crainte de ne pas y arriver, de se découvrir "tel que l’on est", d’être déçu du contenu ou des débouchés...

Par la formation continue, l’entreprise cherche à adapter au plus justes ses ressources humaines à ses besoins. Elle peut vouloir diminuer les décalages entre nouveaux embauchés diplômés et anciens salariés expérimentés et moins payés, en formant ces derniers. Elle peut aussi vouloir développer la polyvalence ou évaluer son personnel dans le cadre d’une réorganisation. Mais elle peut aussi ne pas affronter des problèmes d'organisation, de management ou de conflits relationnels, pourtant sous-jacents.

La formation continue peut être l'objet de réticences de la part de l’entreprise, notamment du fait des conséquences en termes d'enjeux de pouvoir, de redistribution des hiérarchies, de création de faux espoirs ou de risque de démotivation. Et que se passe-t-il lorsque le salarié revient de formation et n’a pas la possibilité de mettre en œuvre ses nouveaux acquis, que ce soit parce que les procédures ou l’organisation n’ont pas changé, parce que le nouvel outil n'est pas arrivé, parce qu’aucun projet cohérent n’a pris en compte la formation, parce que les autres salariés, subalternes ou hiérarchiques, ignorent les nouvelles compétences qu'il a développées ?

Devant encore évoluer d'une logique de l’honneur à une véritable gestion des compétences, la formation continue concerne tous les aspects de la vie de l’entreprise, des services publiques et des citoyens. Bien que le champ de la formation continue paraisse au premier abord très délimité, l’enjeu dépasse son seul cadre et revient à se poser des questions de gouvernance et de choix de société, à remettre en cause des aspects de notre tradition en matière d'organisation du travail ou de négociation sociale.

Dans une période de forts changements, réconcilier les dimensions économiques, éthiques et politiques au service des hommes ne relève pas seulement du management des entreprises, de la gestion des ressources humaines ou de la formation continue mais d’une synergie savante entre état, partenaires sociaux, politiques locales, administrations, entreprises et citoyens/salariés.

Je suis co-auteur avec Danièle Lajoumard et Pierre-Yves Cusset du rapport d'évaluation de la politique de formation continue des agents de l'État et des hôpitaux, dont la commission a été présidée par Jean-François Cuby et dont j'ai animé les travaux pour le compte du commissariat Général du Plan. Ce rapport a été publié à la Documentation Française en 2003.

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1. Mes propositions - DIF 2. Ma pédagogie 3. Modèle de référence 4. Problématique 5. Fondements historiques 6. Un autre regard 7. Quel avenir ?

 

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Mise à jour : 26 mai 2017